В настоящее время рынок значительно переполнен различного рода обучения, внедрения инструментов бизнеса, коучинга и т.п. Когда ведешь свой бизнес достаточно успешно, думаешь, что уже все знаешь и чему можно научиться. Потом видишь как твои коллеги предприниматели изучают новые модели бизнеса и невольно погружаешься в обучение снова. Но не всегда одно только обучение дает результат. Можно знать многие фундаментальные вещи, но не знать, как и применить на практике.

С этого мы и начали работу с Тульской угольной компанией. Елена, владелец компании, ранее проходила обучение, но так и не получилось качественно внедрить желаемые инструменты.

Тульская угольная компания является поставщиком угольной продукции на территории Российской Федерации. Она обеспечивает оперативную доставку металлургического сырья различным предприятиям, среди которых много кузнечных и литейных. 

1. Составленная ранее структура компании, которая уже не актуальна и сотрудники ею не пользуются.
   
2. Наполовину настроенная программа КСУ на базе 1С. Разделом финансов не пользовались. 
   
3. Некорректно налаженная коммуникация между производством и офисом.
   
4. Компания не достигала своего уровня необходимого дохода, при котором могла полноценно развиваться. 

1. Полностью пересмотрели и проработали структуру компании. Прописали основные функции на постах, расставили сотрудников. Обучили их ориентироваться на структуре. Так мы узнали, кто за какой пост отвечает, какие есть пробелы и кого необходимо нанять или заменить. 

Что нам это дало:

1. Определили сильные и слабые стороны.
2. Смогли назначить ответственных за все необходимые области компании.
3. Ввели в должность сотрудника, который отвечал за проведение опросов клиентам.
4. Владелец стала быстрее ориентироваться по функциям сотрудников и понимала, с кого что можно спрашивать.
   

2. Добавили каждому сотруднику статистики. Научили вести свои показатели в метриках. Это было важно сделать, чтобы оценить эффективность персонала и в дальнейшем можно было их поощрять за достижения. 

Что нам это дало:

1. Каждый сотрудник понимает свой продукт и конечный результат.
   
2. На основании ключевых показателей можно сделать выводы и прогнозы по предстоящим периодам.
   
3. Сотрудники становятся замотивированы к достижению высокого результата, так как за хорошие показатели мы награждаем. 
   

3. Далее мы очень подробно прописали дорожную карту по всем основным областям компании. Особое внимание уделили области производства. Там смогли настроить необходимые отчеты на базе 1С, чтобы упростить коммуникацию между сотрудниками. 
 
Что нам это дало: 

1. Стало меньше хаоса в этих областях.
2. На основании информации по отчетам, сотрудники могли быстрее выполнять свою работу, экономя время на том, чтобы не спрашивать повторно данные у коллег. 
   
3. Производство стало работать практически без нареканий, которые выявлялись на основании опросов клиентов. 

4. Затем мы перешли в один из самых больших блоков - финансы и планирование доходов. Здесь большая проведена работа по тому, чтобы навести порядок в области денег, начать вести учет прихода и расхода. Стояла главная задача - не тратить больше, чем заработали и зарабатывать больше.
 
Что было сделано: 

1. Посчитали необходимый уровень дохода. К слову, он оказался существенно больше той суммы, которую компания обычно зарабатывала. Если судить про году ранее, то компания всего три месяца в 2021 году достигала этой суммы и то в сезон.
   
2. Наладили работу отчетов в 1С по приходу и расходу денег.
   
3. Ввели на еженедельной основе планирование дохода с сотрудниками. Сперва с владельцем ставили планы на основании отчетов сотрудников, затем планы спускались сотрудникам и выполнялись.
   
4. Разобрались в программе КСУ для ведения финансового планирования. Настроили все необходимые параметры, научили сотрудников подавать заявки на еженедельной основе и затем бухгалтерия оплачивает согласно одобренным средствам. 
   
5. Владелец, хоть это было и непросто, поменяла свой взгляд на расходование денег. Ранее была идея такая - пришли деньги, сразу что-то оплатили. Теперь есть понимание, что картина должна быть иная - пришли деньги, отложили, накопили за неделю, распределили, затем потратили. 
   

Что нам это дало:

1. Самое главное - уже со второго месяца работы с финансами, стали передостигать необходимый уровень дохода. Хотя он немаленький.
   
2. Сотрудники научились планировать свои расходы. Это вошло в привычку и стало даже дисциплинировать самого владельца. 
   
3. Благодаря достижению планов по отгрузке в тоннах и получению высокой выручки, компания стала развиваться и увеличивать масштабы производства (купили новую дополнительную технику, сделали ремонт и зонирование на складе и многое другое). 
   
4. За 7 месяцев компания выросла по выручке в 6,5 раз, а по отгрузке в тоннах в 3,5 раза, что очень существенно для компании. 
   

5. Параллельно, наводя порядки в финансах, мы разработали понятную систему мотивации для персонала. Теперь владелец и любой сотрудник может просто вбить необходимые параметры за месяц и посчитать свою заработную плату. Система мотивации разрабатывалась на основании ключевых показателей персонала, потому они видят, как могут повлиять на свою премию.

6. Затем мы приступили к регламентам. Назначили ответственного за написание должностных папок и разработали порядок описания постов. Совместными усилиями описали самые проблемные и важные области. Затем обучили этим новым правилам нужных сотрудников. 

1. Из-за отсутствия ответственного сотрудника за определенную область, вся ответственность падала на владельца. Елена не знала, на кого можно положиться и потому все вопросы решались только через нее, все обращались к ней по любым малейшим задачам. 
2. Область производства оказалась не совсем готова для многократного повышения объемов работы. Решались проблемы с поставщиками, сотрудниками и организацией рабочего процесса на складе.
   
3. Из-за неравномерного поступления денежных средств, было очень сложно навести дисциплину по расходованию денег каждую неделю. То денег не хватало, то сотрудники забывали подать вовремя заявку.
   
4. Сама программа КСУ оказалась непростой. Инструкции по ее работе были старыми, а наша версия новая. Что-то смогли сами понять, а где-то пришлось разбираться с представителем данной программы.

Итоги работы:

• За 7 месяцев компания выросла по выручке в 6,5 раз, а по отгрузке товара в тоннах в 3,5 раза.
  
• Владелец теперь решает вопросы по развитию компании и росту, а не постоянно в рутине бизнеса.
  
• Появились дивиденды у владельца на еженедельной основе.
  
• Компания смогла отложить существенную сумму средств для того, чтобы использовать ее для выполнения обязательств, не дожидаясь поступления от клиентов. Тем самым, избавились от кассового разрыва.
  
• Заработная плата персонала выросла и появилась возможность нанимать новых сотрудников. 
  
• Вывели компанию на новый уровень.